Comme l’a exprimé récemment la philosophe Cynthia Fleury, il faudra après la crise
« combattre ceux qui nous diront qu’il faut continuer comme avant ».
Je ressens fortement à quel point la période que nous vivons est propice au changement, à la réinvention, à condition d’être lucides et de ne pas se laisser paralyser par les peurs et les incertitudes, qui poussent au repli sur soi.
Nous sommes nombreux à porter depuis longtemps l’envie et la conviction qu’il est important de réinventer le monde de demain, l’entreprise de demain. Et il nous faut désormais faire des contraintes de la crise covid une opportunité supplémentaire de réinvention.
Le confinement notamment nous a démontré aussi que parfois, les comportements collectifs nous protègent de nos vulnérabilités individuelles. Ce peut être un levier fort dans l’entreprise !
Comment tirer parti de l’expérience du confinement et de la crise sanitaire, pour poursuivre la mutation de nos organisations vers plus d’humain, plus de collectif, plus de partage et de solidarité ?
Même si j’ai une chance formidable, puisque depuis plusieurs années, j’ai pu faire le choix de quitter les grands groupes pour diriger des organisations d’intérêt général et qu’actuellement, je porte à la Ligue nationale contre le cancer une cause altruiste qui fait sens, je suis convaincue que la crise du covid 19 doit me permettre de donner une nouvelle impulsion à mon organisation.
Pour déclencher le processus de résilience et reconstruire la Ligue, qui est aujourd’hui en risque économique, il faut impérativement faire différemment.
De nombreux enjeux à adresser…
Pour porter une transformation culturelle interne qui, je l’espère, permettra à la Ligue de porter plus encore ses valeurs de solidarité et d’accompagnement humain, il y a beaucoup d’enjeux à incarner et confronter :
Le premier concerne la posture des managers. S’assurer que chaque manager s’interroge et s’aligne pour porter un leadership qui soit totalement « au service de nos équipes et de notre mission ». S’assurer que l’action de chacun s’inscrive dans la sincérité, l’authenticité, la solidarité et que chaque action est alignée sur les valeurs de l’organisation.
Le 2e enjeu concerne l’organisation du travail et les relations au travail Avec la distanciation sociale, le télétravail est devenu notre nouvelle réalité. Nous n’y étions pas préparés, que va-t-il devenir ? On sait déjà qu’il va perdurer encore quelques temps, le déconfinement n’ayant pas signé la fin de la crise sanitaire. Comment faire de ces nouvelles modalités de travail un vecteur de transformation culturelle et un levier de bien-être pour les collaborateurs, grâce à la flexibilité et à l’autonomie qu’il permet ? Comment y mettre la méthodologie, les outils, les valeurs, qui en feront un levier d’engagement tout en protégeant l’esprit d’équipe, le sens collectif, la communauté de travail ?
En fait, l’essentiel, ce n’est pas le télétravail en tant que tel : c’est l’empowerement des salariés qu’il permet !
Le retour à la normale ne devra pas être un retour en arrière, dans les habitudes d’avant, en hiérarchie pyramidale et en infantilisant des salariés, qui ont été en autonomie pendant le confinement.
C’est un 3e volet de réflexion et d’action pour demain : L’évolution de la culture du travail et des modes de management
Ce que nous ouvrent ces nouvelles modalités de travail fondées sur l’autonomie, la responsabilité et la confiance, c’est ce que j’aime appeler : « L’horizontalité du sens plutôt que la verticalité du pouvoir ».
C’est un peu le début de l’application du principe de subsidiarité qui me tient tant à cœur : la subsidiarité permet de renverser la délégation : ce n’est plus le dirigeant qui délègue à la base certaines décisions ou certains projets, mais le contraire. La responsabilité de la décision est ainsi mise au plus proche du terrain et chacun peut se sentir responsable.
C’est une nouvelle manière d’appréhender le management : les dirigeants et les managers passent d’experts et décideurs à facilitateurs, accompagnateurs. Et ce sera un rôle majeur pendant la sortie de crise, pour aider les collaborateurs à mettre des mots sur leurs difficultés, leurs souffrances et leur permettre de prendre un nouveau départ, ce qui favorisera une résilience à la fois individuelle et collective.
Le management opérationnel devra vraiment poursuivre son évolution après la crise : ne pas revenir au micro-management, garder comme levier managérial majeur l’évaluation des résultats et le feedback, sortir de la culture du contrôle et du présentéisme quand c’était le cas dans le passé bien sûr, pour privilégier la confiance. Enfin, un volet de réflexion que j’espère vraiment voir grandir dans l’après Covid, c’est évidemment le sens : redonner aux équipes le « pourquoi on est ensemble » ! Quelle est notre contribution à la société ? Pourquoi on est là ?
C’est comme cela qu’on pourra reconstruire le collectif et relancer nos missions.
Recréer un sens commun et l’envie de contributions utiles :
Réaffirmer l’importance de la mission, de l’apport de l’entreprise, de l’organisation, à la société.
Coconstruire avec ses équipes le sens, se recentrer sur ses valeurs profondes Économie sociale et sens
On a pu observer d’ailleurs que face à la crise du covid19, les stratégies des entreprises les plus responsables et durables semblaient être payantes et qu’elles résistaient mieux au choc financier… L’ESS démontre ici toute son utilité et toute sa force.
Peut-être pourra-t-on, enfin, largement changer notre vision de la croissance. Ne plus la limiter à la croissance du chiffre et du profit, prendre en compte les externalités négatives et positives de nos actions !
La période inédite que nous vivons est aussi la résurgence de valeurs de partage, d’entraide, de collaboratif et ça donne du sens. Le Covid a été dans sa première étape le choix de l’humain, de la préservation de la santé avant la croissance économique.
J’ai lu récemment une prise de parole de Nicolas Bordas, VP de TBWA worldwide, que j’ai trouvé vraiment pertinente et que j’ai plaisir à vous partager : il proposait que les entreprises, plutôt que leur raison d’être, trouvent leur « raison de faire ».
C’est exactement de cela qu’il s’agit ! Ce que l’entreprise fait pour ses collaborateurs, pour la communauté, pour l’intérêt général.
L’objectif est donc bien de : travailler autrement plutôt que travailler plus. Explorer un autre avenir.
Revenir à une normalité… différente. Que la crise ne soit pas une simple parenthèse.
Se mettre dans ce que certains appellent le CARE : prendre soin de soi, prendre soin de ses équipes, prendre soin de ses clients, prendre soin de notre société et pourquoi pas, même de notre planète… le soin de soi et le soin de l’autre comme éthique.
L’attention à soi et aux autres comme sens à donner à son engagement professionnel…
Ce sera ça, la résilience. Ce sera ça, des organisations vivantes ! un collectif fort, une capacité de réinvention continue, une vision responsable et solidaire.